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第九届峰会论坛二嘉宾演讲 | 何成:商业保理公司数字化转型业务实践及乡村振兴领域实践

作者:admin     来源:本站     点击:125      时间:2021-11-11

2021年10月14日,“第九届(2021)中国商业保理行业峰会暨第八届于家堡保理论坛”在天津经济技术开发区隆重举行,多位领导及行业专家出席峰会,分享了他们对保理行业的分析、理解、判断和预测。商业保理专委会将陆续分享峰会主论坛及分论坛部分演讲嘉宾观点,敬请关注。




以下为新希望(天津)商业保理有限公司董事长何成先生在论坛二:数字信用与风控的发言实录(有部分修订删减),分享主题《商业保理公司数字化转型业务实践及乡村振兴领域实践》》

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我介绍的题目是《商业保理公司数字化转型业务实践及乡村振兴领域实践》。

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我们公司是2014年成立的传统保理公司,早期和各家公司一样做一些传统的大额非标供应链上行业务,2014-2018年之间我们都是做比较传统的业务,中间进行了信息化探索,上了一套信息化的系统,从2018年起组建了一个比较大的中台团队,2018年以来实现了自营业务的数字化转型。我们的数字化转型分两个阶段:

第一阶段:自营业务数字化转型

第一,传统的线下模式;

第二,信息化,我理解叫审批系统,很多个节点还需要人工审批的系统;

第三,才是真正的数字信息化。

产品流程从纯线下往纯线上转。

风控模式也是从纯人工审批到现在线上自动审批+人工审批结合。

组织架构也是从前大后小调整到现在的中台大、前台小。

      第二阶段:平台化转型。

      第一,自营业务为主往平台化转型,赋能更多的核心企业;

      第二,交易主体,依托母公司新希望集团的关联公司的关联业务,现在逐渐走向非关联业务,新希望集团之外的业务也在做;

      第三,从金融到科技金融再到金融科技:1.传统阶段:纯金融业务,通过放款来收取保理服务费,或者叫利差;2.科技金融业务:用科技手段让保理更加的线上化和智能化。3.往金融科技走,平台化方式走,我们更多的希望传统的利息收入或利差转变成科技服务费,然后我们的业务价值也是从服务新希望集团关联企业起步,希望逐渐服务到行业内更多的用户。

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    第一阶段是自营数字化转型阶段

    2014-2016年,公司刚刚成立,我们开始找到集团内的产业板块,让他们给我们一些业务做,一开始是1~2个亿,或3~4个亿,这个时候的业务笔数可能平均单笔都会比较大,可能上千万,做了几十笔业务。

     第二个阶段是2017-2018年,几十万买入一个系统,把各个原来人工省去的节点,通过扫描上传,在系统中审批,有点像OA审批,这个阶段我们大概10个业务人员,管理客户数是大概400个,人均管理客户数40个。不能再往上走,往上走就管不过来了,这个阶段我们资产的一年放款量逐渐走到了差不多7、8个亿。我们的业务除了供应链的上游反向保理之外,我们还做了一些供应链下游的正向保理,采取人工的方式来做。

第三个阶段是从2018年底至今,全面数字化转型,有几个转型:

第一个,战略上我们相对聚焦在乡村振兴上,原来我们做的时候地产、化工都做的比较多,但这个阶段我们相对聚焦乡村振兴大农业食品领域。

第二个,在上海建立了数据中台团队,采取了智能风控建了一个“厚沃云”产业供应链金融平台,这个时候客户申请到放款审批只需要5~8分钟的时间,这个阶段我们还是原来10个业务人员,大概管理的客户数可以达到2万个客户,人均管理客户的资产达到一定规模。去年我们的放款量达到了100个亿,整个业务的人均效率得到了极大的提升。

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     我总结了几个转型的要点:

一是业务流程。

原来是线下手工操作效率低、时效慢,转型之后,转成线上签约、借款、还款,全流程都是线上化的,客户体验非常好。原来15-30天的一个全业务流程,现在只需要5-8分钟时间,在这个之前我们是基于建立了一个强大的数字中台,在中台上风险模型和策略,无数个人工智能专家团队算法的努力。

二是组织架构。

原来的组织架构里面,业务团队人员是比较多的,中后台人员相对比较少,转型之后我们现在的中台人员超过100个人,占整个公司的人数超过了2/3,前台人员是比较少的。因为一个强大的中台团队,不管今天只有10个亿的业务还是未来100个亿的业务,中台的人数是相差不大的,它有规模效益,所以我们进行了业务的快速调整,上线了一批业务。

三是风控逻辑。

原来业务是人工审批,专家经验风控为主,评估的维度相对单一,我们也有一些手工做的模型,但是比较传统。转型之后,我们的建立了大数据智能风控,在智能风控的条件下,我们着眼农牧产业。实际上农牧产业纯用互联网大厂的模式打不下去,我们理解是空军,我们农牧产品需要海陆空结合,因此在相对小额的情况下,是纯大数据风控相对跑出一个自动的额度,但是50万以上、100万以上、200万以上,或者是纯新客户,在线大数据不足以全面评估的情况下,是允许人工来补充数据来把这个授信额度叠加上去的,这个是一个风控逻辑的不同。

四是推广模式。

原来是人工模式是地推为主,人工的展业效率比较低的,现在的推广模式针对涉农行业线上+线下结合的推广模式,针对全国的200多家工厂和上万个业务人员做全国性的线上推广,每个省区会有一个业务人员扎根到每个公司给每个营销人员以及客户来推广我们的产品,因为如果单纯依靠纯线上的模式,我们会发现很多的农民还是不会使用线上产品,所以重点客户我们需要直接促导。

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在新希望关联场景当中,围绕着大农业食品的场景,我们推出了“好养宝”,好养宝是针对新希望饲料产业的下游经销商、养殖户推出的数字金融产品,我们还有围绕乳业场景推出了鲜活宝,主要面向新希望乳业下游的经销商,还有包括物流场景、生物资产工程建设场景、饲料/养猪场景,还有针对禽养殖类的场景推出了好禽宝,这些都是数字化的线上金融产品。

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案例:好养宝。今天上午我们获奖的创新案例好养宝是针对新希望的饲料产业,大概有500亿的规模,针对下游几万个经销商和养殖户推出了一款纯线上的数字金融产品。但是主要的资金渠道交易结构是保理结构,我们现在也开展了银行的直接信贷模式,也可以成为它背后的支撑。这个业务已经经历一年的放款有47个亿放款规模,客户数超过2万个,这个产品的月度渗透率最高达到了23%,也就是一个周期假如卖出100亿的货品的话有23个亿是通过我们这个金融产品作为支付的,客户渗透率达到了70%,也就是说这个产品是有70%的客户使用了我们这个产品。它的业务价值第一是拉新,,帮助产业拉了几千个新客户,对于主营的影响是比较大的;然后驱动着它的业务的高增长,业务增长明显高于行业平均水平;第三个是帮助产业压降应收账款,产业的应收账款比率远低于同行。

们的产品对于客户来讲有几个优势:

一是效率高。一个月时效对标5-8分钟时效;

二是手续简单。传统模式下签保理合同可能会有40-50页的合同要签署,很繁琐,那我们现在是无抵押无担保纯线上;

三是按日付息随借随还,实际计息。传统模式上说是8%或者12%对账,那就是这么多,而我们这种模式下,完全是按使用来计息,实际的资金成本只有6%-8%,对于客户来说是比较实惠的。

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对于保理公司的价值来讲,首先是可以比传统金融工具更加有效地触达客户,激发需求。按照传统的使用场景,只能做400个客户,如果是比较偏远一点,青海、新疆、贵州都不愿意去跑的,只愿意跑比较发达的省份,而现在是全国绝大部分的省市区都已覆盖,因为线上操作非常便捷。

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这个是风控模式变化,传统的风控模式为专家风控,有一千个客户进行筛选,可能有一百个入围,经过评审最终审批下来大概1-2个月过去之后,只能有很少的客户得到我的金融服务。但是在现在预授信的模式下,比如一个场景有一千个客户,客户的数据会统一入仓,给前面三百——五百个客户给予预授信额度,基于预授信额度给我们的业务人员有效的触达客户,这种模式下客户渗透率达到了60-70%,这个模式的渗透率是比较高的。

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    这个是风险模型策略细化。传统的金融机构也有授信模型,但这种模型只能到一级品类,我理解的一级品类像农牧业、饲料业是一级品类,我们扎根这个产业我们已经达到了四五级的品类,针对饲料行业中猪禽水产有不同的模型和策略;在禽当中,鸡和鸭不同;在鸡当中蛋鸡和肉鸡不同;在肉鸡当中,白羽鸡和三黄鸡,山东的鸡与四川鸡和广东的鸡也不同。所以,我们的模型策略细分到了四五级,这也是我为什么如此贴合市场的需求,渗透率这么高的原因所在。

      这个是我们产品设计的变化。传统模式下贷十万块钱,基本上从第一天起到十二各月之后都是整段利息一样的,农商行允许提前还款,但至少要半年之后,并且要到一定比例的提前还款,最多允许你五万五万的这样提前还款,不够灵活,而我们的产品按照随借随还,授信十万,需要一万一千块钱,可以精准地支付,七天之后不需要这个钱了可以提前还款,停止计息,实际成本比较低,对于客户来讲是比较实惠的。

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讲一下资产证券化的业务,基于刚才讲到好养宝的底层资产产品,我们发行了全国首单农业供应链资产证券化产品以及全国首单乡村振兴资产证券化产品。

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这是供应链上游发的资产证券化产品。

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平台化转型分三步:

第一从自营到平台,起步阶段是自营业务为主,自营目的是为了打样,做案例,我们现在正在尝试这种样板输出到其它外部场景。

第二个是从这个关联到非关联,起步阶段是新希望关联场景为主,现在尝试逐渐复制到外部非关联场景:一是核心企业;二是金融机构,比如说给乡镇振兴大农业的实体企业,帮助他们建平台,也帮助金融机构或者是类金融机构帮他们建立产业供应链金融的平台。

第三科技金融到金融科技,起步阶段是金融牌照的放款业务为主,收入主要是金融收入,第二个阶段尝试成为金融科技公司,把我们的能力赋能更多的产品,收取更多的科技服务费。

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这是我们自己打造的厚沃云产业金融平台,一端连接资金机构,另外一端连接产业平台,提供数据的联合运营,包括系统,包括智能风控的服务。我们赋能机构,像跟一些银行、城商行、村镇银行帮助他们做乡村振兴的供应链金融的解决方案,也做产业供应链金融的解决方案,也做一些保理方面相关的解决方案。包括一些核心企业,有大的有小的,有一些有自己的类金融牌照,有一些没有的,我们也帮他们建立这样的相关平台,把我们产品能力复制过去。

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    业务价值,第一对于场景方企业的核心价值。

    一是通过搭建产融平台,各家资方隐在平台背后提供融资服务,平台实现流量统一分发、集团品牌的露出,提升产业品牌的影响力,让客户记住产业平台,而不是记住某一个银行;

二是有效地扩充融资渠道;

三是提升客户的黏性,提升平台的业务量;

对于资金方来讲,会完成普惠三农指标,实现业务资产差异化组合。

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这是我们的一个案例,帮助山东农担(全国最大的农担)公司实现数字化转型,合作之初原来资产余额只有50个亿,经过我们一年多的合作,资产余额现有500个亿,全部是小微普惠涉农贷款。

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打一个小小的广告,新希望金服是新希望集团旗下的金融板块重要组成部分,我们年放款达到了107个亿,累计服务小微客户15万户+,基本上涉农,要么是农户、经销商或者是小企业主,合作银行有20多家,资产证券化储架450亿以上,年发行100亿以上,几个特点:第一是涉农,乡村振兴产业供应链金融特色业务;第二是小微,面向小微企业,解决融资问题,我们做的是真正的小微客户;第三数字化,合作产业数字化应用、数字化融资;第四线上化,全线上业务流程,提升整体业务效率;第五擅长下游,上游+下游业务组结合,供应链下游的小微企业,正向保理业务,这和大多数保理公司不太一样。

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新希望金服总裁-盛子夏,原先是网商银行的风险管理总监,在阿里做过人工智能总监。新希望金服旗下包括:上海厚沃信息科技有限公司、新希望(天津)商业保理有限公司、新希望融资租赁(天津)有限公司,团队成员160人,分布在上海、天津、成都、北京等地都有团队,科技占比70%左右,包括开发、风险策略、模型、大数据等人才。

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    我们的几个产品,第一个是产业供应链金融解决方案,重点针对乡村振兴领域的核心企业,特别是供应链下游的小微客户,做产业供应链金融的平台。包括前端的小程序、中台的系统,整个数字风控的系统以及联合运营都可以做。

    第二是智能风险决策云平台服务,主要针对金融及类金融机构,我们跟山东农担输出的贷款预审、保后管理,包括风险建模这样的服务我们都可以解决。

    第三是全国比较大的税票领域产品,通过税票领域服务于更多的小微企业。

第四是资产证券化服务,在乡村振兴领域,我们应该算业界比较专业的机构,除了我们自己在发乡村振兴的ABCP以及涉农的供应链金融、资产证券化以外,也在联合发起一些乡村振兴领域的集合ABCP。

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这个是N+N+N模式,把大的乡村振兴领域各家核心企业供应链上游或者下游资产整合起来,统一找外部的增信机构,统一找担保公司来增信,把资产的形成交给新希望后端来做,小微供应链平台统一形成资产,以及做统一资产服务的机构,集合起来发乡村振兴ABCP。这也是我们一个有特色的业务。

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    总结一下,昨天韩主任总结了保理公司的生存之道,要比产业更懂金融,比银行更懂产业,我们自己是如何实践这几句话的?

      第一,我认为要比银行更懂产业,就必须要更聚焦,比如说我们三个特色,一是聚焦乡村振兴;二是聚焦供应链下游,对于上游我们并不擅长,下游我们力争做到行业最好;三是客户聚焦小微,真正的小微,Y户均10-50万这样的小微。

      第二,要有更好的用户企业,必须聚焦在某些细分场景,如果想所有的场景都做好,那你的用户体验不可能上来。

      第三,一是覆盖更广的客群,因为传统的金融机构往往是喜新厌旧,主要是做老客户,我们可以帮核心企业拉新客户,这个是核心企业比较欢迎的。

      第四是给予核心企业更强的品牌存在感,保理产品打上核心企业的前缀,打出核心企业的logo,便于做核心企业的露出。

      不完美的供应链,才是我们的机会。核心企业强确权的反向保理业务,这是完美的供应链,哪怕我们是内部的成员这方面资产,都没有我们的“菜”,都是银行直接在做,这是低风险的供应链。

      供应链供应链下游有一些像订单的养殖或者合作的客户,最终做的养殖成品是交给新希望的,资金和风险都是闭环,我理解这也是完美的,很多银行都在超低定价在做,因此这些都不是我们的“菜”,我们的“菜”只有针对供应链下游无数商户做主动风险管理,并且还对核心企业无追索权。,另外,在供应链上游戏客户中有一些工程商,银行往往不敢直接去做,或者不确权的反向保理业务有可能是我们的机会。刚才说的三类想做好任何一类,都必须展现你在细分领域的风控能力,而不是简单的依赖核心企业的主体信用,因为这部分已经逐渐变成了银行的“菜”。

      在主动风险管理的情况下,必须要打造大数据的智能应用,特别针对无数个小微客户,靠纯人工专家的经验是控制不住的,所以需要线上+线下一体的智能风控,在大数据之上的立体智能风控。

      主动风险管理的情况下,一味追求零不良是不可能的,一定都会有不良的,所以在这样的情况下,还是要收取差异化的风险定价,还是要有产业特色,包括保后管理和催收的,我们现在有专业的贷后及催收团队,真正发生了逾期也不怕,逾期90天内催回的比例也是非常高的。

这是我给大家分享的内容,谢谢大家!



何成

新希望(天津)商业保理有限公司董事长

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何成,新希望金服总裁助理、天津市商业保理协会会长、新希望保理董事长、新望融资租赁总经理。经济学硕士。曾任新希望旗下融资担保公司总经理,新希望集团金融事业部高级经理,创新与电商事业部负责人,董事办高级经理等职。


商业保理公司数字化转型及乡村振兴领域实践-何成.pdf



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